副总经理在国内经营视频会上的讲话

　　截止X日，我们仅仅完成了年度确保目标X亿的X%。结合通报和相关部门工作安排，我归纳了一下，我们目前存在以下四项问题：

　　一、项目存量严重不足

　　项目存量严重不足，再加上我们转化率不高，我们想完成年度计划，理论上来讲是不可能实现的。到目前为止，整个四季度存量是X亿左右，至多达到X百个亿。按照较高的20%转化率计算，X大指挥部加起来也只有几百个亿，距X多亿目标差距很大。存量问题应该从年初就抓好，年底还在讲存量问题不应该。请各指挥部、子(分)公司抓紧分享重点追踪的项目信息，锁定重点项目，把项目信息转化为项目存量。

　　二、目前中标项目地域和领域非常单一

　　公司营销业态没有发挥根本性变化，主要集中在铁路、公路、市政，总共占比X%左右，新领域新地域太少。

　　三、单标规模小，项目质量不高

　　目前中标单标规模在X亿元以上的不多，不利于我们实行项目集约化管理。我们希望管理要素配置以后，管理效能能发挥出来。在管理资源并没有增加很多的情况下，怎样提高集约化管理，发挥这方面优势，是我们应对市场变化和规模扩张的一个途径。我们现在附加值高、品牌含量高的项目比较少，不利于集团公司核心品牌的打造，和核心专业及核心竞争力的培养。不是说其他项目不重要，而是我们应该有意识为集团公司建设一流企业，提升核心竞争力努力。我们的营销人员、营销队伍要更多关注品牌打造。

　　四、营销模式单一

　　我们承揽的基本上还是施工总承包项目，工程总承包、设计总承包很少。我们的产业链太短，还处在建筑业产业链最下游，不利于我们提质转型。另外我们的投资类项目少、合作类项目少。合作类项目重点是为 ……此处隐藏2342个字…… )要明确责任。在距离年底剩下两个多月时间里，针对锁定的重点项目，我们要独立成立专门的项目组，指派专人负责，从投标阶段的信息跟踪、客户关系沟通一直到最后定标，都必须有人专门跟踪，明确相关责任，以此提升中标转化率。

　　三、强化区域营销和投融资业务对接

　　我们的投融资市场和区域经营衔接不够紧密，对于一些投资类项目，我们地区指挥部只是知道项目信息，但是如何在投融资条件下，进行一些条件设置、模式设置或者模式设计，我们地区指挥部的相关能力不足。因此，地区指挥部要积极和投融资事业部进行对接。

　　四、努力提高市场适应能力

　　(一)设置子公司的问题。请战略规划部牵头研究，只要设置公司有利于市场营销，就可以办。

　　(二)加强对投资项目投融资条件的研究。要适应市场规则，对有些项目总体适应要求但局部不适应要求的，我们要进行包装和优化。要坚持以市场为导向，无论市场规则怎么设计，我们都要适应市场规则。要解决内部体制不顺的问题，尤其是我们多个公司参与的投资类项目，对利润的回报、出资的比例、业务的划分等等，请投融资事业部牵头，经开部配合，制定一个专门的办法，明确大家的责任和权利。

　　(三)下一步工作要求。第一，我们要努力实现奋斗目标。完成好的地区指挥部要快马加鞭，为集团公司做出更大贡献。完成计划比较差的地区指挥部要努力赶上，和先进对标，向先进看齐。第二，二次经营成果转化。二次经营要统计到我们营销里面，尽快对其中的变更设计、调差等进行转化，以此弥补一些我们营销方面的费用。第三，积极筹划明年一季度的营销工作，建立明年一季度的项目存量。要在开展今年四季度营销公关的同时，给明年一季度营销工作创造条件。