工程局公司落实瘦身健体提质增效的主要做法

（一）强化市场开发体系建设，推动市场份额实现新增长。一是在原有市场开发体系的基础上，新组建华北、西北、西南、华南、华东、山东六大区域指挥部，形成了集团公司、区域指挥部、三级公司、经营性办事处的整体经营架构，进一步加强集团内部上下协同、相互联动，充分发挥体系经营的重要作用。二是适应政府大力推广PPP模式以及地下综合管廊、海绵城市建设等新兴业务开发管理需要，改组成立投资开发公司，打造投资开发平台，强化业务拓展和风险防控，培育企业新的效益增长点。三是深入实施海外业务本土化发展战略，在原有海外分公司、委内瑞拉分公司两家海外开发窗口单位的基础上，新设巴西公司和秘鲁分公司，强化拉美新兴经济体的市场开发布局。

（二）优化组织机构和管理模式，提升工作效率和质量。一是按照“管生产要素、管资源配置”的原则，聚焦集团本部业务管理核心职能，对集团本部部分职能部门实施合并同类项，解决以往多头管理造成的生产组织和资源配置相互分离、难以统筹等问题；二是本着对生产组织有利、对过程管理有利、对成本节约有利原则，变革项目组织管理模式，大力推行委托三级公司代管模式，较好的解决了以往大中型项目集团总部直管造成的机构过多、人员冗杂、现场经费过高等问题。三是围绕项目管理重点课题开展项目管理实验室活动，建立健全项目管理制度办法，解决制约项目提升创效能力的关键因素，实现项目管理化繁为简、效益为先、紧接地气。

（三）力推内部重组整合，压缩管理链条和成本。一是按照&ldqu ……此处隐藏1095个字…… 单位的部分资源，进一步形成规模优势、资源优势、专业优势、管控优势和创效优势，实现“1+1>2”的发展效应。二是大力培育年营业额超100亿元的大型综合型三级公司，年营业额超50亿元的专业型三级公司，构筑支持集团做强做优做大的优势子企业集群。截止目前，集团子分公司由以前的23家减少到17家，数量较过去减少26%，逐步形成布局合理、功能完善、体现规模，定位清晰的集团整体架构。三是压降机关人员数量，节约管理成本。重组后更多机关人员充实到生产经营一线，机关人员实现了“1+1<2”的精简效应，经测算，重组后机关管理成本较重组前平均降幅达25%，真正实现了降本增效。

四是实施全员素质提升工程，提高员工队伍整体素质。一是坚持推进和完善以三方会议（主办部门、主管部门、承办部门）、培训满意度与需求调查制度、培训考试考核制度、培训通报制度为核心的“四项制度”建设，打造名副其实的 “企业大学”。二是注重结果运用，坚持岗位任职与“三证”（学历证书、资格证书、上岗资格证书）挂钩制度。项目经理、书记、子分公司领导班子、集团机关部门副职以上员工必须经培训获相应岗位职业资格证书后使用晋升提拔。三是开展“教职工队伍职业化和内部培训师专业化”的“双化”建设活动，分专业选拔，并制发岗位资格证；与山东省行政学院、山东建筑大学等专业教学机构建立战略合作关系，建立相对稳定的外部培训师队伍。通过抓好员工培训这一载体，传授知识技能、弘扬企业文化、提高员工素质、为企业打好提质增效攻坚战提供智力支持。