对标交流报告

　　×Y局对标交流报告

　　一、×Y局基本情况

　　(一)企业发展历程

　　×Y局集团是中国建筑的重要骨干企业，前身是1953年为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司。1997年8月1日，作为国务院建立现代企业制度百家试点企业，正式改制为“中国建筑Y局(集团)有限公司”。目前已发展成为一家具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境、多元化经营的大型建筑企业集团。

　　(二)分支机构设置

　　×Y局集团现有全资企业和控股企业30余家，在国内各区域和主要城市设立分公司、办事处40余家，市场范围遍及全国，并涉足俄罗斯、美国、澳大利亚等20多个国家和地区，并与法国SAE、德国豪赫蒂夫、日本大成建设、韩国GS建设等国外著名建筑公司保持长期合作伙伴关系。

　　(三)生产经营情况

　　2011年合同额超过1000亿元，营业额超过420亿元;2012年完成合同额1500亿元，营业额600亿元;2013年截至9月底，完成合同额1200亿元(力争全年达到1500亿元);营业额400亿元(力争全年达到550-600亿元)。(注：以上新签合同额中，部分项目属于施工总承包，合同价值包含业主指定分包等。)

　　二、×Y局基本做法及主要亮点

　　通过对标交流，对标交流组对&tim ……此处隐藏21113个字…… 业分包、资质以低代高、劳务资质工程分包、专业分包与劳务分包交叉混用、自然人长期承包工程等违规现象。劳务管理模式需要进一步的优化、改进。

　　结束语：

　　集团公司与×Y局在发展战略、核心产品、区域化营销、管理机制等方面也有较多的相同之处;“术业有专攻”，集团公司在铁路、公路、市政等基础设施施工方面又是超过×Y局，但在超高层房屋建筑等领域集团公司还属空白，总体来说，在房建施工、投资开发、内部管控方面还存在一定差距。我们要充分认识公司自身的优势和劣势，认真进行市场分析和自我分析，查找短板，进行补强。学习借鉴不是自我否定、也不能简单的“拿来主义”，我们必须对自身各个业务系统、各个管理层面进行系统对标、分析，在保留自身优势和好的做法基础上科学地借鉴×Y局的管理经验，促使企业管理得到有效提升。

　　分送：集团公司各单位、集团公司本部各部门。