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调研报告

管理提升经验材料:中铁某局实施海外大项目管理的主要做法

2020-04-28调研报告
实施大项目管理  助推海外大发展近年来,中铁七局在海外政治经济复杂的环境下,积极寻求符合海外工程特点的项目管理新模式,以海外大项目管理模式为抓手,有效提升了海外项目管理水

实施大项目管理  助推海外大发展

近年来,中铁Q局在海外政治经济复杂的环境下,积极寻求符合海外工程特点的项目管理新模式,以海外大项目管理模式为抓手,有效提升了海外项目管理水平,开拓了海外市场,取得了良好的经济效益。

一、以合理的机构设置创新管理模式

目前,中铁Q局有海外在建项目36个,合同总额X亿美元,主要分布在非洲的刚果(金)、坦桑尼亚、塞拉利昂、塞内加尔、埃塞俄比亚、赞比亚、乌干达、博茨瓦纳等10个国家。

在国家积极实施“走出去”战略的利好形势下,公司认真研究分析了在建工程分布广、战线长、管理跨度大、资源组织难度大、周期长等特点,在把国内成熟的项目管理模式和理念带出国门的同时,从优化组织机构设置入手,于2011年初开始,实施了“集团公司—参建公司—国家或地区”三级管控为主的海外大项目管理新模式。此模式突出了企业的生产经营管理决策中心地位,项目部只作为生产经营活动的组织和执行中心。

一是集团公司管控。从集团公司层面对海外发展明确提出了“规避风险、效益优先、以我为主、稳步发展”的发展方针;全集团海外业务由一名副……此处隐藏8997个字…… 施集中储备和调度。由于工地分散、运距远、交通不便,以往即便是在同一区域内,从一个项目往另一个项目调拨设备和物资配件,常常由于时差和核对程序等原因,延误工期,影响生产。实行大项目管理后,地区经理根据各项目不同的施工计划超前谋划,及时调拨设备、物资和配件,较好地实现了资源共享,解决了现场的难题。如,坦桑尼亚84.6KM项目放置的潜孔钻机完工后,因85.5KM项目计划调整,急需进行碎石开采。经地区项目部统一调配后,仅用3天时间就将设备从400KM外的84.6项目调往了85.5KM项目,保证了碎石开采作业正常进行,加快了生产进度,赢得了业主的认可。

中铁Q局通过海外大项目管理模式的探索实践,找到了一条正确高效执行海外项目的全新路子。通过建立一个职责明确、结构合理、功能完善、运转流畅、关系和谐的地区项目部,制定海外业务管理流程和规范,全面构建起符合海外工程特点的扁平化、精细化和规范化管理机制,优化了管理流程,理顺了管理关系,做到了授权规范、执行有力、监控到位、考核有效、责任到人,提升了项目管控能力和创效水平,实现了稳步滚动发展。

截至2012年11月底,中铁Q局已完成海外营业额X亿美元,新签合同额X亿美元,提前实现年度目标,并首次采用EPC总承包模式挺进海外的新市场,创造了建局以来海外生产经营的“双新”记录。

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