工程局宝桥提质增效高质量成本管理经验材料

在股份公司的正确领导下，XT宝桥集团上下共同努力，稳扎稳打，不叫苦、不伸手，克服种种困难，按股份公司要求完成各项经营任务，以低负债水平，完成较高的利润回报。截止6月末，宝桥的归属母公司净利润达到2.64亿元，完成年度预算3.2亿元的82.5%，这与宝桥这几年扎实的成本管理工作是息息相关的。现将宝桥成本管理相关工作汇报如下：

一、成本管理的主要做法

宝桥集团本部及下属的各三级子公司主业大多为工业产品的加工与制造，因此成本核算按照工业企业成本核算办法执行，成本管理也围绕着产品制造的全过程展开，因此这里首先对成本核算进行简单介绍。

XT宝桥依据订单组织安排生产，由于订单多为订制产品，因此难以实现大规模的流水线加工，只能多品种、多批次安排生产。产品成本要素主要包括：直接材料、燃动费、人工费、其他直接费用（主要包括外协加工等）、制造费用。直接材料及其他直接费用计入相应产品成本，而燃动费、人工费及制造费用需要按照各项产品消耗的实动工时占总实动工时的比重分配计入各项产品成本。

围绕成本核算，成本管理的重点主要包括以下内容：材料成本管理、人工成本管理、制造费用控制、外协加工成本控制。

1.材料成本管理

在材料价格管理上，坚持集中采购、统一招标。集团下属各子（分）公司的大宗原材料采购均由集团公司本部集中统一采购，2015年为子（分）公司代购钢轨36466吨，采购钢板9996吨，采购配件2万个，合计采购金额23140万元，由于统一采购使用战略采购价，为子（分）公司节约采购资金1000余万。

物资部门注重加强与重要物资生产企业或其核心经销商之间的合作，建立战略合作关系，扩大 ……此处隐藏3018个字…… 部，但宝桥项目部大宗物资采购及外协队伍分包都由集团统一负责，在统一的平台上招标管理，实现成本最优。物资部门通过招标，实现了橡胶垫板价格降低10%、扣备件降价7%、外协铸件降价8%、零星采购和工具类通过询价比价降低了10%以上的预期目标，为公司降低原材料采购成本打下了坚实的基础。

三、存在的问题和不足

1.信息化管理落后导致成本管理手段落后

宝桥集团信息化起步较早，在上世纪90年代时，就初步形成了各管理模块的数据应用及相互间的数据传递。但近十年来，虽然信息化技术不断发展，但宝桥信息系统并没有升级，还是停留在原有基础上。形成了虽然宝桥有大量完善的定额数据，可是这些数据在日常成本管理中需要大量人工处理分析才能发挥作用，异常成本数据无法预警，只能依靠业务人员对数据整理分析后才能发现。

在宝桥集团规模不断增长的情况下，现有信息化系统难以支撑管理需求，对各项成本数据的分析和处理显得力不从心，成本管理的手段也难以跟上管理需求。

2.成本要素颗粒度较粗导致成本精细化难以实施

按照现代工业企业成本精细化管理理念，成本管理应细化到最末一级的核算单元，但宝桥在这方面需做的工作还任重道远。比如产品代码粗放的问题，同样图号的道岔，配置内容存在差异也按照同一种产品进行管理，导致了表面看起来一样的产品，成本差异很大，在这种情形下成本管理的难度就很大。如果能把产品代码再进一步细分到杆件，这样核算管理单元就能到杆件，成本管理才能进一步细化。

目前，宝桥集团信息化规划已经完成，相信随着信息化系统搭建，宝桥一定能够巩固基础数据完善的优势，不断完善成本管理体系，加强成本数据分析与预警，细化成本核算单元，严格成本费用考核，提高成本管理水平。