工程局电气化局全过程成本管理经验材料

XT电气化局集团有限公司电气化公司成立于2002年，是集团公司下属的主要从事铁路、地铁等领域“四电”专业施工管理的骨干企业。

近年来，在股份公司、集团公司的正确领导和大力支持下，电气化公司深入落实股份公司深化精细化管理“两个转变”和“3个1”精髓，以及项目管理试验室活动的总体要求，牢固树立“宏观经济管理与微观经济管理相结合”的管理理念，把“抓基础、强管理、上水平”和推动企业提质增效有效结合起来，健全和完善优揽、精管、细算、足收的“大成本”管理体系，促进成本管理和企业创效水平明显提升。2013～2015年，公司完成营业收入分别为24.38亿元、35.55亿元和48.5亿元，实现利润总额分别为0.43亿元、0.57亿元和1.47亿元，营业规模和盈利水平逐年大幅提升。2014年、2015年公司连续两年进入股份公司三级施工企业20强。

现将电气化公司在成本管理方面的一些做法和体会作简要汇报，不足之处，请各位领导提出意见和建议。

一、健全成本管理体系，提供坚实的管理保障

企业的成本问题是一个系统问题，必须要有系统性思维方法和解决之道。只有实施有效的成本体系管理，才能更好地实施成本管理。为此，电气化公司健全和完善了三大管理体系。

（一）健全组织体系，落实管理职责

公司健全了两级成本管理组织机构。在公司层面成立以总经理为组长的成本管理领导小组，主责公司成本 ……此处隐藏9312个字…… 部。在采购中，采取“85+15”的模式，即物资首次订货时，订货数量按《主要物资总需用量计划》的85%进行采购，以满足前期施工需求；剩余的15%根据现场实际情况变化适时确定，有效避免物资浪费。三是不断优化物资招标办法，严格落实物资集中采购。四是在项目管理过程中，实施限额领料制度，制定节奖超罚措施，积极推进剩余物资返库，及时盘活库存物资。五是各项目充分发挥预配车间的作用，通过精确预配各类部件，有效减少物料浪费。

（三）加强外协队伍管理，管控超付风险

外协队伍是当前施工企业实现项目管理目标的重要资源，但如果得不到有效管控，就会给企业带来很大的风险。电气化公司严格把控外协队伍入场关，招标时严探细查，确保信誉好、能力强、服从领导的队伍为我所用。一是坚持先签合同后进场的原则，明确工程数量、单价、双方责任，避免凭经验、凭感情做事。二是严格执行履约保证金制度，按照要求足额收缴履约保证金。三是建立了外协队伍信用评价制度，对外协队伍定期实施信用评价，将优秀的外协队伍作为长期合作的对象。四是加强劳务费结算管理，做到手续齐全、流程清晰、把关严格，严控超支超付，确保公司利益不受损失。

企业成本管理是一项长期而复杂的工作，在不同时期、不同环境下对成本管理也会提出新的要求，没有哪一种办法和制度能够解决成本管理中所有问题。成绩只能代表过去，在未来的道路上，电气化公司将一如既往地强化基础管理，注重过程控制，抓好管理细节，严控管理成本，继续深入落实股份公司关于企业深化改革和强化管理的重大举措，紧密围绕集团公司新“五四”战略部署，以高度的责任感和使命感，抢抓机遇，团结奋进，努力拼搏，为持续推动企业健康稳步发展而努力奋斗。