路局电气化公司作业层建设发展规划及作业经理模式探索
一、电气化公司作业层建设思考
实施项目法施工后，项目管理呈现出扁平化，项目结构的变化、各岗位职能的细化使专业化分公司将项目管理的重点更多的放在了经营和制度管理创新方面，在管理型公司的理念下，减员增效效应显现，但忽视了一个重要的方面，即作业层管理与项目层管理未加以细致区分，作业层管理被“以包代管”占据了主导地位，这种情况下，自有作业层骨干力量和关键岗位员工的培养被淡化，导致目前作业层管理执行力横向不到边，纵向不到底，执行力大打折扣，尤其是对社会资源的控制在大量劳务分包的模式下，基层生产过程管理失控风险逐步加大。协作队伍在出现阶段性亏损或工程关键节点时控制和胁迫我们，制约效应出现严重的不对等，最终使经营效益被侵蚀，项目利益受损。
电气化公司不同于其他专业化分公司，接触网及变电所的施工特点决定了施工人员多、防护人员多、大型机械化设备多，电气化公司自有作业层建设的思路重点放在专业化、特殊工种和有利于推行工序分包的方向思考，打造作业层关键岗位和骨干员工的队伍，应对社会资源对企业的挑战。自有作业层应该是以我为主，以专业化为特征，才能在关键时刻不受制于人。从目前施工队伍组成来看，呈现出模式不规范、关系不清晰的特点。具体来说，一是完全由社会资源即常年跟随企业的分包队伍组成，实力不强，大多靠以体力劳动为主的劳务分包；二是电气化公司依据专业特点和设备资源集中整合建立的自有作业队，基本是公司自有员 ……此处隐藏5776个字…… 集中精力搞好整个项目的经营，处理内外事务，项目职能部门更加专注于各自的职能，同时和项目部形成互相监督，团结协作的利益共同体。
2、提高项目部综合管理能力。通过培训和考核的作业经理为双技型管理人员，技能方面要身先士卒，技高一筹，能够指导员工施工；管理上会管能算，保证设计和管理意图直接传达到施工一线，并指导员工付诸实施。
3、开辟职业上升通道、减少人才流失。作业经理制权力和责任对等，充分调动自有作业层的工作热情和积极性。公司的快速发展必须辅之以有效的管理制度和导向机制，作业经理制在增加上升通道的同时，减小了上升落差，提高了上升频度，人才的使用效率提高，员工更容易看到晋升的希望。大中专毕业生或技校毕业生在具备一定的实际工作经验，具备一定的技能后，通过培训考核成为作业经理、项目部职能部门的后备人选，通过在作业经理职位上的锻炼后，具备一定的综合管理能力，其中的优秀者可以成为项目经理的后备人选，逐步提高作业层从业人员素质，减少人才流失的同时也会吸纳进更多的优秀人才。
3、提高工程利润空间。有了高素质作业经理后，由项目部、作业经理及公司合理分配自有作业班组，并对作业班组进行自主管理，有效回收了被劳务分包队伍侵蚀的利润空间，有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。
电气化公司在原有作业层基础上，不断改进作业层管理模式和生产模式，试行作业经理制、作业层人员常态化考核、项目责任承包等管理制度，在推进过程中积极探索和发现问题，通过行之有效的政策导向和制度约束来提高基层作业团队的执行能力，不断增强作业层团队的全面风险意识和效益意识，实现作业层由生产指令型向经营管理型模式的转变，推动电气化公司逐步向行业先进水平看齐。