华鲁恒升集团有限公司打造综合竞争力实现逆势发展的经验做法

×华鲁恒升集团有限公司打造综合竞争力实现逆势发展的经验做法

　　×华鲁恒升集团有限公司是华鲁控股集团化工板块的主业公司，多业联产的新型煤化工企业，目前具备年产 220万吨氨醇、180万吨尿素、50万吨醋酸、25万吨 DMF(二甲基甲酰胺)、10万吨甲胺、16万吨己二酸、45万吨硝酸、20万吨多元醇、5 万吨乙二醇、6万吨三聚氰胺、4.5万吨醋酐、15万吨工业气体、20万千瓦发电、2000万GJ供热的生产能力。

　　该公司始建于1968年，2002年6月，“华鲁恒升”股票在上海证券交易所挂牌上市。从 2001年到 2014年，公司总资产由9.9亿元增长到 132.5亿元，增长 13倍;营业收入由 6.2亿元增长到 97.68亿元，增长 15倍;实现利润由 0.65亿元增长到 9.79 亿元，增长 14倍，主要指标保持着年均 20以上的复合增长率。今年第一季度，该公司实现营业收入21.84亿元，同比下降3.75; 利润总额2.89亿元，同比增长25.84，企业竞争力进一步增强。亮丽的经营数据体现了企业的综合竞争力，而综合竞争力的背后，是科学的产品结构、领先的技术水平和扎实的管理功底。作为传统产业，化工行业产能严重过剩，同质化竞争激烈，化肥企业开工率平均不到70，醋酸、DMF(二甲基甲酰胺)、己二酸等相关化工产品的开工率为60-70。在异常残酷 ……此处隐藏7190个字…… 方面搭建载体。所谓“提升性绩效”是对超额完成年度预算目标、取得超值绩效和工作进步的激励政策，载体为专项绩效考核奖励办法。所谓“创新性绩效”主要以课题制的专项奖励和长期性的群众小改小革奖励为载体，促进技术进步和成果转化，按照实际效益和创新性进行奖励。所谓“引导性绩效”包括关键绩效和重点工作的激励引导、职能管理部门专业管理考核履职的职责引导、基层部门绩效考核体系建设和执行的管理引导。

　　四是严控各类人工成本。人工成本的有效控制成为企业持续发展的关键。自 2002年主体上市以来，华鲁恒升营业收入和创利能力分别增长了 15倍和 14倍，但整个集团用工从 3340人增加到 3764人，只增加了 424人。一方面通过设备的大型化、自动化减少用工数量，许多固定岗改为流动岗，实行岗位联合，减员增效;另一方面通过培训盘活现有人员，分流到主业岗位。对管理部门采取“拆庙撵神搬桌子”的方式，减少管理岗，目前集团和股份公司 8个职能部门的行政管理人员只有 37人。此外， 公司通过在职培训、岗职流转和引进专业化、高学历人才，使员工结构发生了很大变化。其中大专以上学历人员由31增长到43，中高级专业技术人员由5增长到12。从上市公司人工效率指标分析，华鲁恒升 2014年人均管理资产、人均营业收入、人均利润指标均高于行业平均水平。