业财融合视角下EPC项目管理存在的问题及对策研究

EPC是一种由工程总承包方接受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工、运行等各个阶段负责实施总控制工作的承包模式。业内通常认为工程设计的质量对整个项目工程造价的影响超过70%，因此由设计企业牵头EPC项目，可以从全局角度确保设计、采购和施工紧密衔接，有效控制项目总成本。然而大部分设计企业现有的EPC项目管理模式中，项目的合同、进度、质量等“业务”信息难以及时反馈至企业财务部门，项目的资金、收入、成本等财务信息也无法实时同步至业务一线，即业务与财务之间存在着较大的管理鸿沟，制约了设计企业的发展势头。因此，如何打破EPC项目管理过程中的业财壁垒，已成为设计企业亟待解决的问题。

业财融合是一种将管理会计思想融于企业各类经营业务的管理模式。通常是以业务数据为起点，业务流程为主线，信息技术为支撑，将企业的各类业务行为以标准化、流程化的形式固化于信息系统之中，并通过接口、数据总线等信息技术实现各类业务管理与财务管理的全面融合，提高管理效率。本文从业财融合角度出发，深入分析了设计企业EPC项目管理的典型问题，并制定了相应的对策和解决方案。

一、业财融合视角下EPC项目管理存在的问题

以交通基础设施EPC项目为例，这类项目往往具有投资规模大，项目周期长，关系民生大计等特点，通常由大型国有设计企业担任其工程总承包方。然后由于大部分国有设计企业是由事业单位转型而来，长期负责经营规划、设计等前期工作，对EPC项目全过程管控力度有限，项目管理中存在较多问题。

▌1. 信息系统建设分散，“信息孤岛”现象严重

设计企业往往技术力量雄厚，信息化程度较高，其主要业务版块大多已 ……此处隐藏4490个字…… 成本确认的闭环管控机制。

▌3. 实施项目预算和资金计划双线控制

项目预算应当遵循“谁花钱谁负责”的原则，由企业最小生产单元来主导编制，而不是由财务人员根据历史数据推算。首先，应将预算编制的任务下发到参与EPC项目的设计概算、设备采购、工程概算等专业技术人员身上，提高项目预算的准确性和参与度；然后，按一定周期编制资金滚动计划，将资金收支数据与项目的现金流量预算勾稽，以便于财务部门根据资金计划进行付款排程和融资决策；同时，在预算执行过程中，财务部门应以预算为依据，严格控制项目费用的支出；对于实际需要调整预算的项目，需充分了解业务情况后，根据预算调整制度进行审核；最后，将预算与实际执行情况匹配后进行项目绩效评价。

▌4. 通过项目税收筹划规避税收风险

由于EPC项目所包含的设计、采购、施工业务分别适用不同的税率，且各地方政策差异较大，因此企业应当因地制宜了解和学习各地的财税政策，避免错误适用税率缴纳增值税的风险。在签订合同时需将EPC工程总承包合同中设计、采购和施工业务分列金额，并取得相应主体开具的增值税专用发票。还要通过信息化手段对“票据、资金、货物、合同”四流一致进行校验，规避企业虚开增值税专用发票的法律风险。在选择协作方、施工方和供应商时，尽量选择具有一般纳税人资格的主体，以最大的限度抵扣进项税额。

本文从业财融合的角度，分析了设计企业在EPC项目管理中业务管理与财务管理缺乏有效衔接的典型问题，并从打破信息壁垒、提高收入成本配比、预算资金双线控制以及税收筹划四个方面提出了针对性的解决对策，对设计企业提高EPC项目管理效率具有一定的参考意义。