国企改革三年行动案例 工程三局三公司订制人才发展套餐 助力人才强企

近年来，工程S局三公司量身订制人才发展套餐，不断赋能员工、赋能一线，让干部人才队伍建设导向更鲜明、使人才资源保障更有力。

一、抓住“关键点”，聚焦“四类人才”

一是聚焦关键少数。全面推进“英才优选”的人才培养工程，作为领军人才和后备干部培养的主阵地。发布《公司“英才优选工程”入库人才培训计划指引》，进一步细分层级管理，1069名“五类”后备英才实现精准培养；出台《项目经理管理实施细则》《后备项目经理培养方案指引》，搭建起200余名项目经理人才库和160余名后备项目经理人才库，建立完善业绩档案，全面推进素质培养、业绩考核评价、职业化管理、持证上岗等。

二是聚焦专业人才。广泛同高校、科研机构、行业协会联动，实施“专业能力提升三年计划”，从能力提升到能力强化，再到能力巩固，按照基层管理人员、项目班子成员、领导干部三个层级建立胜任力模型。

三是聚焦转型闯将。发布《公司人才孵化基地管理实施细则》，确定公司首批“人才孵化基地”，选派人员赴基地跟班学习。围绕公司优势产品线打造“桥隧学校”，作为基础设施类转型闯将必修课，该经验成果入选工程集团党支部建设优秀案例集和工程S局党建品牌工作案例集。

四是聚焦青年人才。打造校园雇主品牌，同多所重点高校共建校企人才培养实践基 ……此处隐藏1368个字…… 具有员工价值感的“职业发展体系”。优化职业发展通道，推进实施“职务和职级并行”的管理体制，出台了员工职业生涯规划指引，开展全员的职业生涯规划编制；全面推进竞争性的选人用人，建立起竞聘上岗为主、组织选拔为辅的用人机制，首次举办分支机构主职领导后备干部竞聘会，一个月内14人通过竞聘走上关键岗位。

三、聚焦“重难点”，深化“三能机制”

一是推动干部能上能下。出台公司干部退出管理细则、干部职级职务管理细则等，明确了干部选拔任用和退出的情况；推进两级领导班子任期制和契约化管理，签订聘任书和目标责任书100%；对分支机构主要负责人业绩等级、潜力等级进行360度盘点评价，每年对考核靠后的干部进行了提醒谈话和岗位调整。

二是推动员工能进能出。出台《公司内部人力资源池管理办法》，根据季度及年度考核结果，将不合格人员集中培训、待合格后再上岗，对入池人员进行降级降薪、改变劳动关系、甚至解除劳动合同，鲜明树立了员工能进能出的导向。

三是推动薪酬能增能减。持续优化公司绩效考核体系，坚持季度考核与年度考核相结合，落地考核结果同职务任免、薪酬调整、奖金发放等挂钩，逐步合理拉开薪酬差距。

截止目前，公司人才队伍不断壮大，涵盖了房建、基础设施、专业建造、融建、国际、设计、投融资等多专业板块；人才结构不断优化，打造出一支在年龄、学识、价值上支持企业高质量发展和需要的人才队伍。