[企业流程管理的三种境界]人间词话三种境界

　　A公司是一家集团型企业，采用事业部的结构形式，每个事业部相对独立，但又有业务关联，集团对事业部的管控趋于战略管控和运营管控之间，对其实际的业务并不明显干涉。随着集团规模的扩大，各个事业部的做事规范各不相同，但又各有其理，集团相应职能部门发现由于各个事业部作业不统一，没法对其进行统一管控，造成职能部门的管理缺位，而且不同事业部之间也存在协作矛盾，领导之间存在意见分歧导致工作互不配合。

　　因此集团领导有意推动流程管理，希望借助流程管理来打通部门墙，于是在集团的精益管理部安排了专人负责流程管理活动。而这个流程管理负责人在接受这项工作以后迷茫了：领导交待的是解决部门业务规范性问题以及跨部门合作问题，而这些问题往往涉及各个部门的直接利益，领导既没有倾向性，又希望精益管理部能解决问题，精益管理部在和多个部门领导反复交流以后，始终拿不出一个可行的方案，甚至连基本的流程梳理工作都很难进行下去。

　　B公司是一家从事装备制造的国企，轰轰烈烈地自上而下推动了两年的流程管理工作。从最初的理念导入开始，领导亲自带队参与，设立专门的部门组织流程管理活动，并借助外力提供方法与工具来推动，设立了流程绩效指标，制作了流程蓝本，组建了成熟的流程管理团队，制订了管理制度，也开始利用流程优化帮助企业提高业务执行效率。然而轰轰烈烈之后，从管理层到执行层都出现了疑惑。管理层的疑惑是流程管理做了这么多工作，未来要朝着什么方向发展呢？执行层的疑惑则是前几年推动项目管理，这几年推动流程管理，后面还有质量管理、供应链管理……这难道只是一个管理创新的反复工作吗？

　　宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：“参禅之初，看山是山， ……此处隐藏2921个字…… 过程。可以说企业的方方面面都是由流程组织运作的，但流程又不是聚焦于某个具体业务的技能。虽然有流程作业指导书可以指导员工操作，但如何实现更高质量的操作则不是流程能够判断或是建议出来的，这就需要用其他的管理工具来提升。这就是流程管理的一种延伸，从基础管理延伸到各种专项管理应用。而这些管理应用可以建立在流程体系的基础之上，用流程做框架，辅以专项管理工具来实践。

　　很多历史悠久的企业有非常完善的制度规范，在做流程管理的过程中常常会将制度拿出来比较参考。制度和流程是互补的关系，流程定义了做事的过程，制度则定义了做事的规范，因此流程形成了企业的整体运营框架，制度则帮助对这个框架进行巩固，以支撑整个企业的正常运作。至于人们疑惑的原因，更多的是因为以往很少有流程这个概念，因此在以往的制度中会包含着流程的过程。只要明确流程和制度各自的职能，规范好各自的表达形式，就能更好地实现流程与制度的结合。

　　第三境界：见山还是山，见水还是水

　　当企业解决了这些对流程管理的种种困惑以后，自然就可以进入第三种境界。这个境界的企业，流程意识已经融入到整个企业文化和管理意识当中，员工做事首先考虑是否符合流程，核心的业务流程则已经固化下来成为企业运作不可脱离的过程，企业的组织结构会随着流程优化而弹性变化，各项管理提升在流程的基础上实现，这其实就是最近一段时间比较热门的一个词语――流程型组织。

　　从职能型组织向流程型组织的转变是一种比较大的跨越，这不仅仅需要流程管理体系的健全，更重要的是流程意识的形成。而后者往往需要经过多年的磨练，经过多轮的从疑惑到释然的循环，才能真正有所认知。这也是这种境界实现的难处所在。