冰火两重天在洗浴是什么项目 ERP项目高层大力支持的冰火两重天

　　本文通过两个案例介绍了高层支持对ERP项目的影响。ERP项目实施需要高层的大力支持，但在推进ERP项目实施的过程中需要使对力。从本文的两个案例中可以看到同样的支持，有不同的项目结果。

　　把项目往“冰窖”里推

　　G公司在2009年完成了全集团的信息资源规划，并于当年启动了ERP项目实施的工作，公司的董事长兼总裁H总挂帅担任ERP项目小组组长，希望能把ERP项目做成功。

　　H总在做ERP项目之前，了解到在企业管理与信息化管理领域做得最好的同行企业是L集团。因此H总花重金从L集团请来资深IT人士J担任CIO，并表示G公司的ERP系统一定要达到L集团的应用水平才算成功。H总把ERP项目交给了L集团的ERP软件供应商来完成。

　　之后，ERP软件方的顾问通过与各个部门进行业务交流，参照L集团的组织架构分工、业务流程、管理体系等进行业务流程梳理，并基于G公司的情况做了调整，在方案初步确定之后向H总汇报，汇报过程中H总问的最多的是：“L集团是这么做的吗？”当H总知道方案中许多内容基于G公司做了调整，与L集团的应用现状相差较远时，H总发火了：“请你们来是为了实现我们公司的管理提升，我们想学习L集团的先进管理经验，现在的方案只是基于G公司需求的，那我们要你们来做什么呢？按照L集团的方案给我们再做一遍。”

　　而此时CIOJ总也认同H总的想法 ……此处隐藏2723个字…… ，我方判断如果要执行这个管理思路与方法的话，咱们公司的管理精细化程度暂时还不足以支撑，这也是之前与A总达到共识的。”

　　A总：“这套思路是比较新，但是趋势。执行的问题我认为只要软件能够实现，就一定可以执行下去。”

　　Y总裁：“软件系统做到现在，我们的主要目标是什么？我们是要快速应用起来，快速见效！而不是贪大求全、做到尽善尽美。管理无止境，软件也同样无止境，要认识到这个规律。这25%如果不影响我们现在的业务，那我们当前的任务就是把系统用起来，这是我的最终决定。”

　　到此，这个争议解决了。Y总裁决定系统按时上线，其他可以作为项目的二期内容。我方项目经理回来之后跟我眉飞色舞地陈述了这个处理过程，我突然有了一个很深的感慨：作为ERP项目实施的项目经理，如果在一个项目实施过程中，得到客户一把手的支持，是多少重要的一件事。在这个故事中，Y总裁对于企业信息化与企业管理的认识非常理性。他认识到管理无止境，管理软件也无止境；充分认识项目的首要目标；清晰公平地界定了问题的责任方，难能可贵。

　　结论

　　为什么同样是公司的高层，却得到了截然不同的结果？究其原因，ERP项目的实施是要讲究方法和科学的，所以需要专业顾问来完成，公司高层要善于借助专业顾问来完成这些工作，而不要自己一推到底。

　　ERP项目实施要学标杆，但企业要基于企业管理情况展开，不能一味贪大求全，“多走一步是先进，多走三步就是先烈”，在学会跑步之前，还是要先学会怎么走。