王浩小说情非得已 王浩:不争第一,只做最好

　　当中国第一高楼的光环远离时,金茂集团把注意力聚焦到了对规模、效率和品牌的建设上。正是在这个转折点上,王浩抓住了信息化的支点。他知道,在信息化建设上,没有第一高度,但要有最好的结果;做到这些,遵循的原则就是,合适的才是最好的。

　　站在421米高的金茂大厦上,王浩总有一种向更高处仰望的冲动。作为中国金茂(集团)有限公司(以下简称金茂集团)的信息主管,从1999年时为全球第三、中国第一高楼的金茂大厦竣工的那一天起,王浩就为整个大楼打上了IT的标签:设施、设备管理系统甚至把大厦里的每一根水管、每一个灯泡都纳入了有据可查的管理之中。金茂大厦是金茂集团的一个主力品牌,而金茂大厦的信息化建设,理所当然地要用第一高度的眼光来衡量。

　　然而,2007年站在不远处的上海环球金融中心大厦,摘走了中国第一高楼的皇冠。没有第一高度,但要做到最好――这是当时每一个金茂人的理想。王浩需要考虑的是,如何抓住企业战略上的转移重点,制订出切合集团发展的信息化规划,找到能够推动集团发展的信息化支点。

　　从高度到高端

　　第一高度的阵地被攻破后,金茂集团迅速转向高端。高端与品牌的定位,带给王浩的不仅是信息化的挑战,也给他找到了信息化的切入点。

　　2008年,金茂集团旗下共拥有五家高级五星级酒店,客房数量达2500间,均位于城市精选区域及旅游胜地。上海金茂君悦大酒店、金茂北京威斯汀大饭店及金茂深圳JW万豪酒店分别位于上海、北京及深圳的黄金地段;金茂三亚希尔顿大酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店位于三亚市的著名旅游度假区。新收购的金茂世界遗产公园重建项目及金茂玉龙 ……此处隐藏2005个字…… 表现情况,决定这个客户究竟是应该保留,还是让新客户进来。

　　千万Vs百万

　　随着金茂集团旗下酒店品牌不断增多,对不同品牌酒店的有效管理成了集团领导需要面对的问题。由于不同品牌的酒店,之前应用不同的系统,所以在系统整合上,就需要王浩和各家酒店的业务主管们做好沟通工作。这虽然是一件很费口舌的事情,但毕竟只是操作习惯等皮毛上的改变,并不是伤筋动骨触动核心利益的事情。真正让王浩费心思的还是实施金茂集团的供应链管理系统。

　　在开始选型的时候,王浩进行了仔细对比。其中,有的软件公司给出了上千万元的报价,也有的报出了一百多万元的价格。做了通盘考虑后,王浩认为,迷信名牌也许会把集团带入信息化的泥潭,而小步慎行可能是信息化提速的最大原动力。

　　系统选型之后,实施更是一大难题:统一集团的供应链管理系统,就要触及酒店的采购系统。而采购之于酒店来说,无疑涉及到了利益问题。这种形势下的推广无疑是艰难的。王浩找到了一个办法:攻破山头,推而广之。他首先说服了君悦酒店,使其加入到集团供应链管理系统中,以此用树立典型的办法,成功地把系统推行到了集团的各下属酒店中。当然说来简单,这期间王浩找各家酒店的主管一轮轮的沟通,自然是偷不得半点懒。

　　有了供应链管理系统,集团就成立了一个专门的部门来负责,这个部门和信息部平级。从信息主管的角度来看,王浩说,在做好信息系统的同时,以后要更多地关注业务、参与业务。

　　的确,衡量一个信息主管在企业中的价值,更多的是看他能对业务带来多少回报。面对供应链主管的分权,信息主管要想好自己的发展方向。