【跨国并购融合启示录】跨国并购

　　跨国并购，前赴后继，以汽车行业为例，并购融合成败的关键在于“战略”和“人”。　　任何理性的跨国并购必然有其战略目标，或为扩大海外市场，或为增强竞争实力，或为寻求优势互补。但是，无论并购战略如何精准到位，若不能成功地融合被收购企业，不仅并购时制定的战略目标难以实现，所预期的各种协同效应也无法产生，更别奢谈为并购双方创造价值。

　　显然，要将两个迥然不同的企业融合在一起，其难度可想而知。难怪有并购融合专业人士称，“总体而言，收购方成功融合被并购企业的胜算少于一半”，更有多年从事并购融合的企业高管估计，“只有20%的企业真正实现了其在并购时所设定的目标” 。

　　几家欢喜几家愁

　　无论是20%还是少于一半的胜算，都没有阻挡兼并收购的热潮。以汽车行业为例，无论是1998年，德国戴姆勒—奔驰公司（以下简称戴姆勒）和美国克莱斯勒公司（以下简称克莱斯勒）之间并购金额高达360亿美元的“平等合并”（merge of equals），还是1999年雷诺与日产结成的“雷诺－日产汽车联盟”（雷诺汽车以54亿美元的对价收购日产汽车36.8%股权），以及同年的福特收购沃尔沃，都是全球汽车行业整合竞赛的例证。21世纪以来，新兴经济体也加入了这场跨国并购的盛宴。2004年，塔塔汽车公司（以下简称塔塔）以206亿韩元（约合1.05亿美元）收购韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司（以下简称大宇）。同年，上汽集团（以下简称上汽）以5亿美元收购韩国双龙汽车（以下简称双龙）48.92％的股权。2008年，塔塔汽车公司从福特汽车手中买下了路虎和捷豹，而2010年，中国浙江吉利控股集团有限公司又从福特汽车收购了沃尔沃汽车公司。

　　跨国并购签约时总是 ……此处隐藏2660个字…… 是恐慌等复杂心理，对个体的生产效率都会带来严重的负面影响，其主要表现为创造力下降，个人注意力受到干扰，对生理能量的过渡消耗，并大大降低了应对挫折和压力的容忍力。

　　所谓文化冲击在跨国并购中不仅包括国家文化差异，也包括企业文化差异。“国家文化”可以通过多种维度进行诠释，比如个人主义与集体主义、权力距离 （power distance）、对不确定性的规避程度、阳刚与阴柔，以及长期取向与短期取向等。

　　就人的层面而言，其主要目标不是否认在并购融合过程中不可避免的不确定性、变化或差异，或传达“一切都会保持原样”的虚幻希望；相反，在人的层面的工作应着力于如何帮助人们处理心理和文化冲击，并且，如果可能的话，如何将这些冲击挑战转化成有利于并购双方转变的契机。

　　面对着充斥于并购融合过程中的不确定性与模糊性，并购方需要创造一种透明的氛围，而这种氛围将有助于在被并购方的管理层和员工工程立信任。

　　处理变革管理时，并购融合的领导团队应该在融合各阶段均保持一种开放的心态，并在接口层面设计一些“创新性”的治理机制以鼓励并促进并购双方之间的积极互动。并购融合的领导团队应该调动这些隐藏的能量，为被并购方设定更新更高的目标，为其注入新的激情和信心，并激励被并购方充分实现其潜能。