工程局项目收尾管理经验交流材料

　　近年来，X公司按照集团公司统一部署，积极推进实施项目收尾管理工作，细化各层级管理职责，通过不断的流程探索、制度试行、体系完善等过程，理顺了项目收尾的清算和销号两大环节，企业发展质量不断提升。现将X公司项目收尾工作的做法汇报如下：

　　一是以理念决定出路，用机制引领创新

　　在项目收尾管理工作中，X公司紧紧围绕“现金为王、落袋为安”的工作理念，树立了“收尾项目的减亏就是盈利，项目销号就是释放管理资源”的项目收尾管理新思路。通过加快转变各层级观念，提高公司全员对项目收尾销号重要性的认识;通过构建完善收尾销号管理制度体系，明确前后台管控责任;通过梳理细化收尾销号“四阶段”工作流程，强化关键节点目标落实;通过创新强化组合考核机制，激发项目高质量销号积极性。以季度项目管理委员会为抓手，推动项目收尾工作扎实开展，补强了项目管理最后环节;以年度专题会为平台，推动收尾项目清收、清欠、减亏扭亏等关键节点工作取得实效。在新理念的指引下，X公司项目收尾销号管理工作已步入正轨，成为一项项目管理的常态化工作，有力的促进了项目经营效益的提升。

　　二是以机构明确责任，用制度健全管理

　　X公司成立了项目收尾工作领导小组，将总经理、片区领导、各部门负责人纳入其中，按照责任层次搭建起公司项目收尾管理工作立体框架。根据项目收尾管理推进情况，即时成立公司收尾项目办公室，由公司主管成本的副总经理担任主任，由公司分管成本的副总工程师担任常务副主任，由收尾项目的项目经理或常务副经理担任副主任，收尾办设在公司成本部。收尾办具体负责推进收尾项目剩余工程、缺陷消除、工程验交、涉地 ……此处隐藏3608个字…… 计价时点和完成计价金额两个方面分别进行差异化奖励，进一步明确了项目清收第一责任人占奖励的X%等奖励分配方案，极大的激励了责任人“早清收、多清收”的工作积极性。同时，还将清收完成指标纳入公司管片领导班子的KPI考核中。在项目销号阶段，公司对项目最终经营结果进行期末考核，最终通过减少收尾项目“消耗”，达到收尾项目“创收”目的。近年来，公司对收尾项目共计发放各类奖励合计X万元。

　　五、项目收尾管理体会

　　通过近年来的不断探索和完善，收尾项目销号管理制度的不断落实，逐步建立起了一套完整的收尾项目销号管理流程，清理了积压多年的“僵尸”项目，释放了管理资源，闭合了项目管理链条。在收尾管理方面充分认识到：首先，公司主要领导创新项目收尾思路，引领全体上下转变收尾管理理念，是提升项目收尾管理水平的前提条件;其次，科学合理的项目收尾管理制度和公司、项目部明确的收尾职责分工，是保证项目收尾工作成功的基础条件。第三，公司各项目部和机关各业务部门落实各项管理制度的执行力，是促进项目收尾管理工作推进的关键因素。最后，及时有效的多层考核激励，是助推项目收尾管理工作可持续深入开展的有力保障。

　　(思路是前提→制度是基础→执行是关键→考核是保障)

　　以上就是我公司收尾项目管理的一些具体做法和思考，下一步，我们将以集团公司收尾管理办法的具体要求为基准，对我公司的收尾管理办法进行修订，进一步细化完善项目收尾管理各环节标准要求，补强项目管理的关键一环。

　　汇报完毕!不妥之处，请各位领导批评指正!