总经理在经济活动分析会上的讲话

　　同志们：

　　今天召开经济活动分析会，主要任务是贯彻落实股份公司关于推进企业高质量发展的系列要求，总结20X年及今年一季度工作，分析企业经济运行情况，认清企业经济管理的强项和不足，查找存在的差距和问题根源，深入研究推动企业转向高质量发展的对策和措施，对确保并力争超额完成年度各项任务目标进行再动员、再部署。前面各部门、分管领导，讲了很多，各单位、各部门要充分领会会议精神。尤其是针对通报的问题，各单位要对号入座。从各个层面暴露出的问题来看，都是具有一定代表性的，但并不是问题的全部，我们也还要进一步深刻反思。

　　刚才X也提到，我们来开会的目的，就是要给大家摆问题、查不足的。因此大家要有一个正确的认识和态度，下面我结合成本管理、财务管理以及经济活动分析，提几点要求：

　　一、明确“红线，底线”，源头把控风险

　　一直以来，我们再三强调要坚持“亏损的标不能投，风险大的标不能投”，这是“红线、底线”，是要我们从源头上贯彻落实的。但从会上分析的一些项目来看，我们前期在这方面落实的还很不到位。因此，今天借此机会，我也再次强调，这条“红线、底线”绝对不能再突破。局层面和三级公司层面要切实履行好自身职能，提高警惕，确保从源头上避免亏损项目和高风 ……此处隐藏3255个字…… ，确保风清气正。要切实把工程项目部作为深化党风廉政建设的重要阵地，加强对项目经理、总工以及工程、财务、成本等关键岗位人员的培训教育，使其充分认识到全面从严治党、从严治企的新形势和严要求，充分树立起廉洁从业意识。同时，各子分公司对项目经理的任命和更换，要报局人力资源部备案。对失职、渎职的项目负责人，要严肃处理，建立负面清单。

　　五、树立“达标”观念，形成完整链条

　　1.达标验收前期临建。从项目管理的角度，项目中标后，由工管中心和成本部牵头，负责项目前期策划，对临建工程进行设计，并制定标准。项目临建工程不能盲目地追求“高大上”，各业务系统不能擅自定标准、定规矩，要做到满足标准但不能过度。项目开工三个月左右，根据标准进行达标验收。

　　2.动态控制责任成本。要根据三个层级、三个中心，量化责任成本，列出负面清单，在项目达标里明确出来。项目建设进度达到30%，要有过程控制，即控制标准的落实情况;进度达到50-60%时，要结合项目实际，针对存在问题，制定具有针对性的措施和办法;项目建设到90%时，要及时成立收尾组，三级公司介入，选派专人负责调概索赔、变更设计等工作，做好二次经营。

　　工程项目通过前期策划、过程管控，加上科学合理的收尾管理，这三个阶段构成项目管理的完整周期。各单位要从现有项目着手，狠抓落实。新开项目必须按照三个阶段严格实施，建立责任矩阵，科学管控，确保项目创效能力的提升和最终责任成本目标的实现。