工程局电建工程项目部工程项目经营目标管理办法

总则 为全面落实公司“精细化”、“专业化”管理的要求，推进责任成本测算与下达、签订项目部经济承包责任书、奖惩兑现等工程项目成本管理三项核心工作，提高工程项目经营效益，特制订本办法。 本办法适用于公司国内所有在建项目，包括： （一）以公司资质中标的所有施工项目；

（二）以集团公司名义中标的公司参建项目。 本办法受托单位指代表公司全面履行项目承包合同的基层单位，参建单位是指除受托单位以外的其它参与本项目施工的基层单位，项目部是指代表公司对项目实施统一管理所组建的项目管理机构。 合同收入管理 合同收入分劈 （一）多单位参建项目合同收入分劈管理执行公司《工程项目合同收入分劈及验工计价管理办法》的规定。

（二）初始、过程及末次分劈方案由项目部编制，并组织各参建单位审查并签字确认后，上报公司成本部审核、批准后执行。其中，初始分劈应在公司施工任务划分通知下达后2个月内完成。

（三）合同外增减费用（变更索赔收入）分劈应公开透明，依据“谁工作，谁受益”，按归属单位所有并互不侵占的原则进行分劈。 建造合同 经公司审批的合同收入初始分劈额作为各施工单位初始预计建造合同收入。施工过程工程造合同的调整，执行公司有关规定。 验工计价 直（托）管项目验工计价管理执行公司《工程项目合同收入分劈及验工计价管理办法》的规定。各项目部可结合业主、公司验工计价管理办法和要求，制定并发布项目对内、对外验工计价实施细则。成本部按业主（或监理）批复的工程数量、对外验工计价单、批准的合同收入分劈文件及责任成本单价（或费率）等，及时办理受托单位和各参建单 ……此处隐藏4904个字…… 考虑现场资金实际，现场综合管理考核费暂时在定包利润中提取。 直（托）管项目部应每季（或月）对项目分部安全、质量、进度、标准化施工、质量信誉评价、成本管理等现场综合管理指标进行检查、考核，并按考核结果对各项目分部进行奖励或处罚，具体考核与奖惩办法由直（托）管项目部按照业主和公司有关规定制定。 现场综合管理考核、评比与奖惩应体现“公平、公正、公开”的原则，费用使用接受各参建单位的监督，考核评比与奖惩结果应由直（托）管项目部召开专题会议审查通过。 现场综合管理考核费原则上当期扣除当期使用，按照奖惩金额在内部验工计价时计价。项目结束，所有结余的现场综合管理考核费应按比例退还各分部，直（托）管项目部不得截留。 其它 托管项目部既是公司项目管理机构，也是受托单位项目经理部，对本单位所施工部分的成本和经营结果负全面责任，不得再设置其它成本核算单位。 各单位所组建项目分部全面负责本单位施工部分的成本核算，不得设置其它成本核算单位。 直（托）管项目部与参建单位施工中发生争议，应本着确保公司总体利益与市场信誉的前提下友好协商解决，协商不成上报公司有关部门协调，部门协调不成应申请公司内部仲裁。严禁各单位就内部问题单方面向业主或其它方面反映。 如因项目抢工、任务调整、施工能力不足等造成专业主责单位无法完成所分配任务，需其它基层单位协助完成时，所发生直接成本原则上由原施工单位承担，具体承担费用可由双方协商解决，存在争议时上报公司有关部门协调解决。 附则 本办法由公司成本管理部负责解释。 原《XT一局电务公司工程项目经营目标管理办法》（成本〔2017〕131号）同时废止。 本办法自发布之日起实行。