工程某局项目成本信息化管理经验材料

近两年来，在中国工程的正确领导下，八局集团全面推行工程项目标准化管理，健全项目管理体系，规范项目管理行为，借力于成本管理信息系统的全面应用，不断促进工程项目成本管理水平和项目盈利能力的提高，公司2014年项目盈利水平在2013年的基础上提高1.89个百分点，2015年项目盈利水平在2014年的基础上提高1.39个百分点，现将八局集团推广应用成本管理信息系统的具体做法交流如下：

一、领导重视，决心坚定

正如张宗言总裁所说：“我们各级要对项目实施有效管控，切实推进工程项目精细化管理，信息化建设是躲不过去的一件事情”。八局集团对实现项目精细化管理、向管理要效益的信念从未动摇；对夯实管理基础，规范管理流程、量化管控目标及效果的努力从未停歇；对加快项目成本管理信息化建设的期待与追求由来已久。基于这种强烈的愿望，基于中国工程成本管理信息系统对夯实项目管理基础的正向助推作用，在全面推广应用成本管理信息系统这项工作上，八局集团有着坚定的决心。

在系统推广之初，公司就成立了成本管理信息系统推广领导小组，负责系统推广的决策和领导工作。公司总经理王广钟任组长，公司总会计师、分管成本副总经理、分管物资设备副总经理以及总工程师任副组长，组员为公司成本、财会、工程、物设、科技等部门的负责人。

八局集团总经理王广钟在2016年公司年度工作会上明确要求：要提高工程项目成本管理信息系统的运行质量，充分发挥系统帮助两级公司本部对项目实施有效后台管控的作用。同时，信息系统的推广应用也作为了八局集团2016年行政重点工作集中督查督办事项之一，要 ……此处隐藏5935个字…… 劳材机的量价管控。一是通过劳务分包合同、物资设备采购合同、机械租赁合同及其他各类合同的签订、结算审批的流程设置，保证劳务分包、物资机械的后台集中管控；二是所有的劳务分包合同、物资采购合同都要录入系统，上级公司很容易就能分辨下级单位是否超限价签订分包合同、是否越权采购物资，监管手段的提升有力保证了劳务分包限价管理制度和物资集采制度的落实。

3.促进资金支付管控。三级公司通过系统对项目进行资金支付的审批，通过结算差的监管，保证先签合同、再结算、最后支付的正常顺序，减少或杜绝例外支付行为。

4.促进常态化远程监管。通过系统，二级公司、三级公司可以远程检查一些项目管理的基础资料，一些流程的附件资料，也进一步加强了对项目的成本监管和管控。

（三）通过系统应用，促进项目成本管理制度和流程的不断完善优化

成本管理信息系统应用是“蒙华项目管理实验室活动”的内容之一，八局集团将这两项工作进行了有机结合。信息系统中的流程设置，审批链条长短，均依据我们的管理制度和管理流程来确定，系统的运行在很大程度上检验着这些制度流程是否好用和管用，也在促进着我们不断完善和优化管理流程。一些认识到位的三级公司，由总经理亲自主持，分管各业务口的副总经理及各业务部门负责人参加对系统中每个流程进行会审和修改，既确保后台能审批管控到位，又化繁为简去掉流程上不必要的环节。

五、一点建议

建议股份公司继续组织对成本管理信息系统（V2.0）核算及报表功能的进一步完善和优化，这样才能使我们录入其中的大量数据发挥更多作用，使大家摘到更多的信息化“果实”，这也是系统广泛应用的原动力。