工程局建筑公司项目成本管理经验材料

XT五局建筑公司是XT五局全资子公司，主要从事房屋建筑工程施工,市场经营以自揽工程为主。近年来，我公司认真贯彻落实股份公司工程项目精细化管理和成本管理要求，按“全面覆盖、全过程控制、前台后台协同”原则，有效落实了各级成本管控责任，通过加强成本预控、成本预算、过程控制、责任承包、核算分析和考核兑现，工程项目毛利保持稳定，企业规模和经济效益实现稳步增长。我们的主要做法是： 健全成本管理体系，突出组织队伍建设 （一）以建立两层级管理主体为重点，保障成本管理体系有效运行。我们按照“法人管项目”要求，建立了公司主责层、项目部执行层两层级的责任成本管理体系，成立以公司、项目部行政负责人为第一责任人的成本管理领导小组，全面负责全公司成本管理工作。为理清两层级管理主体之间的关系和权限，我们构建了责任成本管理体系和业务流程，形成了前、后台联动开展成本管理的工作常态，确保了公司和项目部成本管理机制的高效运转。

为保证公司各项管理制度、办法的落实，公司按照“岗位定位化、制度规范化、工作流程化、管理信息化”的思路，编制了各系统“业务工作手册”、“管理100问”；并以“图、表、卡”等对业务工作进行简明梳理，使系统人员对本系统的业务有较完整的认识和更深入的了解，便于开展成本管理等业务工作。

（二）以专业队伍建设为重点，实现成本管理系统化管理。

我公司按照专业管理的原则，将业务板块划分为工程、安全、工经、财务、物机、综合等六大系统，建立了一支高素质的专业 ……此处隐藏5571个字…… 安全文明施工标准等原因增加施工成本的，项目部将相关资料报公司审核，报总经理办公会讨论、研究决定调减目标利润额，使项目团队不因客观原因挫伤积极性，充分发挥项目团队在成本管理中的积极作用。

（三）通过严格的考核兑现，形成公司奖罚分明的长效机制。坚持考核奖罚兑现是落实责任成本承包机制的关键。近两年来，我公司对56个项目进行了承包考核兑现，对完成各项目标的54个项目予以奖励兑现；对由于项目管理造成亏损的2个项目，扣除了承包集体风险抵押金，项目经理3年内不得在公司担任项目经理。从制度上、考核机制上避免项目管理失控造成项目亏损。

五、通过建立成本管理新机制，认真开展项目成本管理工作，取得了较好的效果，主要表现在：

1.亏损项目明显减少。公司近年累计承揽施工的近300个项目，亏损项目5个，占项目总量的1.6%。且多由于政策性原因，或公司采取经营战略决策引起亏损，没有因项目经理管理失职造成的亏损。

2.项目综合毛利率稳定。项目综合毛利率由2011年的5.4%增长至2015年的7.5%。近年来我公司项目综合毛利率稳定在5%～7%期间，达到市场平均综合毛利率水平。

3.企业规模和经济效益稳步增长。公司2013年、2014年、2015年分别完成产值 42亿元、60亿元、61亿元；利润总额、归属母公司利润、经营性净现金流均同步增长； 2014、2015连续两年实现资金存量对XT五局零融资。

工程项目成本管理需要在实践中不断地总结和提高。我们将以此次交流会为契机，对照先进找差距，对照标准查不足，进一步抓实抓好抓细成本管理工作。